CEO | CFO | Klub CIO | Programy

Magazyn Wydanie: 7/2006

Coaching dla czempiona

Robert Jesionek

Francois Nail w rozmowie z Robertem Jesionkiem stwierdza, że większość wysoko postawionych menedżerów nie potrafi rozpoznać swoich emocji. Gdy im zadać pytanie: "co czujesz?", odpowiadają: "myślę, że mam rację". Mylą emocje z wiedzą.

CIO: Czy zdaniem Pana coaching jest lepszy niż inne metody zarządzania?

Francois Nail: To nie jest metoda zarządzania, chociaż zawiera pewną jego filozofię. Coaching to metoda kształcenia się. Weźmy pod uwagę dyrektora, który ma za sobą 10 lat pracy, mnóstwo kursów, szkoleń, może nawet MBA. Dla kogoś takiego dodatkowe szkolenia, nawet jeśli są prowadzone przez wybitnych profesorów, niewiele wnoszą, bo zawsze jest tak, że część szkolenia adresowanego do różnych ludzi dotyka rzeczy już wcześniej mu znanych albo po prostu niepotrzebnych. Tymczasem coaching polega na tym, że taki dyrektor staje przed możliwością wyciągnięcia wniosków ze swoich strategicznych decyzji. Poznaje przez to siebie i swój styl zarządzania. Oczywiście, są pewne zasady, recepty i schematy zarządzania znane z podręczników, chodzi jednak o to, by każdy lider mógł być sobą, a także by sam doszedł do wniosku, które kompetencje są najważniejsze w jego przypadku. Każdy lider powinien od czasu do czasu robić retrospekcję, dzięki której oceni, co zrobił dobrze, a co warto zmienić. Samemu trudno przeprowadzić podobną analizę, z coachem idzie to dużo szybciej. Coach jest więc osobą, dzięki której lider może łatwiej nazwać i zrozumieć to, co w nim jest wartościowego.

Czyli coach nie jest osobą, która stoi nad głową, kontroluje i wydaje polecenia?

- Absolutnie nie! Coach nie jest mentorem. Nie mam autorytetu, który pozwala, abym prezesowi dużej firmy powiedział: "Zrób teraz to albo tamto". Coach jest kimś skromnym. Mówi: "Ty masz know-how, a ja pomogę ci zrozumieć, co z całej twojej wiedzy jest dla ciebie najważniejsze". Coach nie budzi poczucia winy, z którym spotykamy się w szkole od dzieciństwa. Wszędzie słyszymy, że moglibyśmy zrobić coś lepiej, że nie jesteśmy jeszcze tak dobrzy, jak oczekują tego inni. Tymczasem coach nie wpędza w kompleksy, ale mówi: "To, co robisz, jest dobre". On jest dla czempionów, a nie dla tych, którzy mają problemy. Tak jak Adam Małysz ma swojego coacha, tak samo potrzebuje go prezes czy dyrektor. Taki coach pomaga utrzymać najwyższy poziom osiągnięć oraz szukać nowych możliwości rozwoju i starać się przekroczyć osiągnięcia.

Co charakteryzuje dobrego coacha?

- Przede wszystkim ogromna pokora. Coach powinien zapomnieć o swoich doświadczeniach i być maksymalnie skoncentrowanym na tym, co przeżywa druga osoba. Powinien uważać, by nie chcieć zbyt szybko interpretować faktów, co - jak się okazuje - jest bardzo trudne. Bo my już na etapie zadawania pytań często sugerujemy odpowiedź, którą podpowiadają nam wiedza i doświadczenia.

Przypomina mi się doświadczenie z łyżeczką włożoną do szklanki z wodą, gdzie łyżeczka - gdy na nią spojrzeć z boku - wygląda tak, jakby była złamana równo z powierzchnią wody. A to przecież nie jest prawda. To pozory, z których można wysnuć błędne wnioski.

- To ciekawy przykład. W coachingu też często dochodzimy do wniosku, że słowa kłamią, że tylko emocje są prawdziwe. Ludzie coś mówią i chcą, żeby inni ich rozumieli, starają się wyrazić siebie, ale to nie daje prawdziwego obrazu świata. Bo rzeczywistości możemy dotknąć tylko poprzez emocje. Dlatego ważne jest nie tylko wysłuchanie tego, co ktoś mówi, a co może być mylące, niedokładne; ważne jest także to, co ten ktoś czuje. Proszę zauważyć, jak często słyszymy czyjeś słowa: "Mówisz coś do mnie, ale ja tego nie czuję". Niby wszystko wygląda logicznie, ale jest jakiś element, który sprawia, że w całości coś nam nie pasuje - to są emocje. W coachingu rozpoznajemy te emocje, pytamy: co czujesz?

I co czują menedżerowie?

Francois Nail - Większość wysoko postawionych menedżerów nie potrafi rozpoznać swoich emocji. Gdy im zadaję pytanie: "co czujesz?", odpowiadają: "myślę że mam rację". Ja pytam o emocje, oni mówią o swojej wiedzy. W firmach mówi się, że emocje są złe. Ludzie wyrzucają sobie, że są zbyt emocjonalni, że muszą to zmienić, tłumią swoje uczucia. Tymczasem ja proponuję coś innego: nie tłamś swoich emocji, rozpoznaj je. Znajomość własnych emocji jest dużym krokiem na drodze rozwoju. Lider, który jest wizjonerem, najczęściej zna swoje emocje, potrafi je nazwać, świetnie radzi sobie z własną intuicją i umie ją wykorzystać w zarządzaniu, w podejmowaniu dobrych decyzji. Ktoś, kto właściwie zarządza własnymi emocjami, potrafi też trafnie rozpoznawać emocje innych ludzi. Dlatego dobry menedżer potrafi wiele powiedzieć o swoim podwładnym, zanim ten zdąży się odezwać.

Ale emocje czasem bywają mylące...

- Nie. Emocje nigdy nie są mylące, oczywiście pod warunkiem, że znajdujemy dla nich dobrą interpretację.

Jak zatem interpretować sytuację, gdy menedżer siedzi zestresowany, wręcz sparaliżowany emocjami przed swoim przełożonym, od którego zależy jego byt w firmie, a o którym myśli: "To głupiec, przecież on nawet nie ma połowy mojej wiedzy, a ja muszę się przed nim tłumaczyć..."? W takiej sytuacji, podwładny jest sparaliżowany negatywnymi emocjami i nawet nie jest w stanie zaprezentować swojej prawdziwej wiedzy. I to jest właśnie mylące.

- Powiedzenie "to głupiec" nie wyraża emocji, ale jest wydawaniem sądu o drugiej osobie. Przełożony zapewne przeczuwa, że rozmówca wie więcej niż on sam, i tworzy bariery komunikacyjne, które nie pozwolą go zdemaskować. W podwładnym budzi to niechęć i poczucie, że tak naprawdę jest przez szefa niemile widziany.

Co w takiej sytuacji radzi coach?

- Można oczywiście poprzestać na osądzie, że szef jest głupi, można się unieść honorem i odejść z firmy. To rozwiązanie jest w jakiś sposób wygodne, ale na pewno nie pozwala się rozwijać. Lepiej jest doprowadzić do sytuacji, w której irytujący szef za trzy miesiące będzie moim przyjacielem. To jest możliwe, ale wymaga, bym to ja sam rozwijał w sobie określone umiejętności. W rzeczywistości mamy dużo większy wpływ na budowanie relacji z ludźmi, niż nam się wydaje. Ale trzeba zacząć od siebie. Gdy zmienimy w sobie jakiś element, wtedy zmieniają się nasze relacje z innymi. W coachingu mówimy, że pojawiające się w życiu trudności nie są problemami, od których trzeba uciekać, ale że to są szanse, by się czegoś nauczyć.

Czy coacha w Pańskim rozumieniu można porównać z trenerem sportowym?

- Tak naprawdę nie wiem, ale gdy się zastanawiam, to widzę, że np. trener Adama Małysza nigdy nie skoczy tak jak on, a Raymond Domenech nigdy nie będzie strzelał jak Zidane. A jednak ci ludzie są trenerami, są coachami. Ich zadaniem jest tworzyć warunki, by zawodnicy mogli się rozwijać. Trener gra na emocjach piłkarzy, tworzy dobrą chemię w zespole oraz między sobą a zespołem; gdy trzeba, rozmawia też z prezesem klubu. Pewnie trochę przesadzę, ale patrząc na coacha siedzącego na ławkach wzdłuż boiska, można się spodziewać, jaki będzie wynik meczu.

A czego Pan się spodziewał po trenerze Pawle Janasie?

- Niczego. Bo czego można oczekiwać od coacha, który za porażkę swego zespołu wini dziennikarzy? Gdy coach mówi do zawodników: "To nie wasza wina, to inni popełniają błędy". Przecież takie słowa zabijają morale, niszczą energię zespołu. Trener piłkarzy Francji sprzed ośmiu lat Aimé Jacquet też był mocno naciskany przez dziennikarzy, ale on się bronił, atakował. A atak mobilizuje. W coachingu stosuje się zasadę zaczerpniętą ze wschodnich sztuk walki, mówiącą, że energię osoby atakującej można przejąć i skierować ją przeciw agresorowi. Gdy jednak się zamykamy i jedynie przyjmujemy ciosy, wtedy narażamy się na zniszczenie.

Czego można oczekiwać od coachingu?

- Od coachingu trzeba oczekiwać rzeczy ponadprzeciętnych. Nie należy się bać, że jakieś cele są nierealne. Im wyższe oczekiwania, tym większą można w sobie wyzwolić energię. Zbyt nisko postawione oczekiwania i cele niczego nie wnoszą. To wbrew pozorom nie jest myślenie właściwe menedżerom, którzy wciąż podkreślają rozsądek. Bo rozsądek oznacza średnie oczekiwania i średnie wyniki.

Rozmawiałem kiedyś z naszym wspólnym znajomym, menedżerem, który przez lata pracował w wielkich korporacjach, gdzie był cenionym CIO. Opowiedział mi, że seria sesji coachingowych właśnie z Panem była jednym z najważniejszych elementów, które pomogły mu zmienić życie zawodowe, a w konsekwencji także prywatne. Jak twierdzi, była to zmiana na lepsze.

- Pamiętam, że kiedy przekonywałem go do coachingu, był bardzo sceptyczny. Pytał: "Ale jaki jest plan!? Jaka jest metodologia!?". Nie mógł zrozumieć, że ja nie mam żadnego planu, żadnej metodologii ani szczegółów najbliższych dziesięciu sesji coachingowych, że mam przed sobą białą kartkę. Dla wielu liderów, prezesów, dyrektorów ten brak planu jest szokiem. Nie potrafią zrozumieć, że gdzieś idziemy i nie wiemy jak tam dotrzeć. Coaching opiera się na ogromnym zaufaniu. W życiu człowieka są przełomy, czasem jest to pięć minut, które zmienia wszystko. Ale to nie jest tak, że coś się wydarza w ciągu tych pięciu minut. Pewne rzeczy w człowieku zbierają się latami i nagle następuje eksplozja. Podobnie było w wypadku menedżera, o którym rozmawiamy - w jego życiu coś się już zmieniało, a ja pojawiłem się jako coach, żeby te zmiany umacniać.

Czy w świecie menedżerów związanych z IT coaching jest czymś szczególnym?

- Informatyka to jest świat zero-jedynkowy, w którym nie ma innych możliwości niż zero lub jeden. A CIO mają tych możliwości dużo więcej i szukają ich w sobie. Tylko że samo mówienie "2, 3, 4..." nie sprawia, że nie jest się "0/1". W praktyce nie ma tylko liczb. W zarządzaniu myślenie "0/1" jest czymś normalnym: albo zrobimy tak, albo tak. Ale gdy odnieść to do całego życia, wtedy okazuje się, że to dla nas krzywdzące. Trudno zaakceptować stawianie sprawy: albo kariera, albo rodzina. Ale takie dylematy najczęściej leżą w nas samych, wystarczy zmienić punkt widzenia, by przekonać się, że kwestie pozornie sprzeczne wzajemnie się uzupełniają, że możliwa jest najlepsza jakość w ramach określonego budżetu. Moja prosta rada dla CIO, którzy chcą odnajdywać w sobie coś więcej niż opcje zero--jedynkowe, jest taka, by dużo pisali, i to w sensie literackim. Myślę, że ludzie przyszłości, to ci, którzy łączą w sobie cechy pozornie się wykluczające. To może być np. aktor, który jednocześnie świetnie prowadzi badania marketingowe, geolog, który staje się księgowym, albo właśnie informatyk znakomicie piszący językiem literackim.

Coaching wg Francoisa Naila:

Coaching, w moim rozumieniu, to proces wspomagający rozwój zawodowy i zarządzanie karierą. Liderom i czempionom pozwala zrozumieć własne ambicje, a także powołanie w sferze zawodowej, szuka równowagi między karierą i życiem osobistym. Lider często stając się zakładnikiem swojej pozycji zawodowej i społecznej, pozostaje osamotniony wobec trudności. Tymczasem w relacji z coachem (trenerem) ma szansę zyskać zaufanego partnera do rozmowy na temat swoich prawdziwych odczuć i przemyśleń. Coach inicjuje i wspomaga proces introspekcji, dzięki czemu analiza własnych reakcji i emocji, celów i potrzeb staje się skuteczniejsza i szybciej doprowadza do konstruktywnych rozwiązań. Coaching pomaga zrozumieć liderowi, na jakim etapie drogi zawodowej się znajduje, gdzie chciałby dojść i czy obrana ścieżka zawiedzie go do celu. Coach nie narzuca swojej wiedzy, ale poprzez dialog, wspólną analizę sytuacji, których menedżer doświadcza, poprzez formułowanie właściwych pytań sprawia, że klient znajduje odpowiedzi tkwiące w nim samym.

Najnowsze | Na ten temat | Najpopularniejsze

---

---

---