CEO | CFO | Klub CIO | Programy

Magazyn Wydanie: 12/2008

Outsourcing w czasach kryzysu

Bartosz Skórniewski

Obserwowana przez ostatnie tygodnie panika na rynkach finansowych niejednego skłania do refleksji. Rozwój sytuacji trudno przewidzieć - staje się jednak jasne, że rozszerzający się kryzys dotyka coraz więcej firm z branży pozafinansowej. Czy branża IT także zadrży w posadach? Zapewne zrewidowane zostaną budżety IT, być może część projektów zostanie przełożona na lepsze czasy. Całkiem niedawno, będąc na konferencji poświęconej perspektywom outsourcingu, usłyszałem, że może on być wybawieniem dla przedsiębiorstw w złych czasach. Jakie jednak muszą być spełnione warunki, aby kontrakt outsourcingowy stał się remedium na trudne czasy?
Zapewne zrewidowane zostaną budżety IT, być może część projektów zostanie przełożona na lepsze czasy. Całkiem niedawno, będąc na konferencji poświęconej perspektywom outsourcingu, usłyszałem, że może on być wybawieniem dla przedsiębiorstw w złych czasach. Jakie jednak muszą być spełnione warunki, aby kontrakt outsourcingowy stał się remedium na trudne czasy?

Siedem ważnych zasad

Wszyscy wiemy, że w czasach kryzysu należy skoncentrować się na swoich kluczowych kompetencjach biznesowych przy jednoczesnym ograniczeniu kosztów. W jaki sposób jednak do osiągnięcia tego celu może się przyczynić zastosowanie usług outsourcingowych? Kontrakt outsourcingowy to pomysł na zachowanie dobrej jakości dostarczanych przez firmę produktów (mamy dostęp do kompetencji) oraz jednoczesne utrzymanie limitów budżetowych (co wspomoże presja na rynku, bo przełoży się na zwiększenie konkurencji na rynku usług informatycznych). Tak więc, wbrew pozorom, jest to moment, w którym warto zastanowić się na wdrożeniem dobrego kontraktu outsourcingowego. Zastanówmy się chwilę nad krytycznymi czynnikami sukcesu takiego przedsięwzięcia.

Zasada pierwsza: analiza rynku

Rynek usług outsourcingowych zmienia się dynamicznie. Usługi outsourcingowe adaptują nowości technologiczne, projekty, które wydawały się nierentowne wczoraj, dzisiaj okazują się opłacalne. Każdy z dostawców usług outsourcingowych ma inny dostęp do zasobów technologicznych, różną filozofię zarządzania wiedzą w organizacji. Efektywny dostęp do technologii połączonej z kompetencjami może być czynnikiem decydującym o przewadze przedsiębiorstwa. Co więcej, obecna sytuacja finansowa niejednego dostawcę skłoni do zmodernizowania portfela usług. Analizy rynku pokazują, że liczba nowych inicjatyw związanych z modernizacją portfela usług czy też zmian strategii ich dostarczania tylko w pierwszej połowie 2008 r. przekroczy poziom 200 w skali świata . Nie rozpoczynajmy więc negocjacji, nie przeprowadziwszy uprzednio dokładnego rozpoznania rynku.

Zasada druga: sytuacja usług IT przed podpisaniem umowy i po jej podpisaniu

Jest to ważny etap, decydujący o wyborze przedmiotu i specyfiki pozyskiwanych usług. Należy dokładnie sprecyzować cele biznesowe oraz mierniki ich osiągnięcia. Jeżeli chcemy koncentrować się na kosztach, określmy, jaki jest nasz obecny poziom kosztów i jaki będzie po przekazaniu usługi do outsourcera. Pamiętajmy o tym, żeby uwzględnić ten koszt, porównując oferty - wtedy nie zawsze optymalnym rozwiązaniem jest wybór usługi najtańszej i najprostszej.

Zasada trzecia: dokładne określenie zakresu projektu

Na tym etapie istotne jest uwzględnienie nie tylko bieżącej sytuacji, ale i prognozy zmian zapotrzebowania na usługę. Koszt wielu projektów znacznie się zwiększa na skutek zmian "uzupełniających", które okazują się konieczne do wdrożenia niemal natychmiast po podpisaniu umowy. Nieuwzględnienie tych zmian skutkuje bardzo niską oceną usługi przez jej odbiorcę. Najlepszym rozwiązaniem jest usługa kompletna, która w sposób mierzalny z punktu widzenia biznesu firmy całkowicie przeniesie odpowiedzialność na zewnętrznego dostawcę. Pamiętajmy także o wczesnym zaangażowaniu i uświadomieniu zakresu umowy reprezentantom działów będących odbiorcami usługi. Pominięcie ich i niepodjęcie wysiłku przeniesienia wymagań na konkretne zapisy i mierniki jakości zawarte w umowie spowoduje w przyszłości gorszą percepcję usługi, wynikającą ze złego zrozumienia lub niezaadresowania pewnych potrzeb.

Zasada czwarta: starannie dobrany model biznesowy usługi

Dość szybko pojawi się konieczność zachowania restrykcyjnego budżetu - model biznesowy usługi może wyjść naprzeciw, optymalnie wpasowując się w strukturę finansowania usług IT. Może warto zastanowić się nad rozłożeniem płatności w czasie? Lub wręcz przeciwnie, wykorzystać istniejący kapitał inwestycyjny, aby w przyszłości obniżyć koszty operacyjne? Czy nasz dostawca pozwala na elastyczne finansowanie? W trudnych czasach warto wybierać usługi firm outsourcingowych mających szeroki wachlarz modeli biznesowych oraz możliwości finansowania inwestycji lub dzielenia ryzyka (np. w modelu risk reward). Niezależne analizy rynku pokazują, że wzmożona konkurencja w zakresie usług outsourcingowych w ciągu ubiegłych lat skłoniła firmy do wypracowywania nowych, atrakcyjnych z punktu widzenia klienta, modeli usługowych, a trend ten będzie się nasilał .

Zasada piąta: uważne negocjowanie warunków umowy

Wszyscy znają powiedzenie, że umowę podpisujemy na złe czasy, nie na dobre. A że złe czasy mogą szybko nadejść, nie trzeba teraz nikogo przekonywać. Presja redukcji kosztów dotknie zapewne również rynki usług informatycznych i jedynie precyzyjnie zdefiniowana umowa zapewni w przyszłości odpowiednią jakość usług. Warto również pomyśleć nad mechanizmem motywującym - mogą to być oczywiście kary umowne, jednakże nierzadko lepszy skutek odnoszą zawarte w umowie zapisy uzależniające premię dostawcy od osiągnięcia lub utrzymania pewnych wskaźników operacyjnych.

Zasada szósta: zapewnienie funkcjonowania mechanizmu zarządzania zmianą w kontrakcie

Analizy pokazują, że kontrakty outsourcingowe w czasie ich trwania ulegają nieuchronnym modyfikacjom wynikającym z czynników nieznanych w momencie ich podpisywania
i niezależnych od obu stron. W efekcie dość często zdarza się, że rzeczywisty zakres usług realizowany przez outsourcera pod koniec trwania umowy niewiele przypomina ten początkowo zakontraktowany. W tej sytuacji efektywne zarządzanie zmianą w kontrakcie przeprowadzi go płynnie przez cały czas trwania, gwarantując odpowiednią jakość i satysfakcję użytkowników. Oto kwestie, które musimy brać pod uwagę, planując proces zarządzania zmianą:

- Specyfika budżetowa, a co za tym idzie, metoda finansowania zmian. Warto już na etapie podpisywania umowy zaalokować budżet, który w przyszłości może zostać przeznaczony na zmiany. Jeżeli jest to zbyt trudne do przewidzenia, warto poznać odpowiedź na pytanie, jakich zmian możemy się w przyszłości spodziewać i jak zamierzamy je finansować.

- Różnice kulturowe organizacji - aspekt często pomijany, a w kontekście zmiany szczególnie istotny. Firmy państwowe mają na przykład dużą inercję, a duże firmy korporacyjne - procedury decyzyjne. Wynikiem tego może być różny sposób podejmowania decyzji o zmianie, inny proces jej akceptacji, a także różny czas implementacji.

- Proces zarządzania zmianą. Kontrakt musi zawierać klauzule regulujące kwestie zarządzania zmianą. Regulacje powinny dotyczyć sposobu zgłaszania zmian, procesu ich przeglądu i akceptacji. Dobrym zwyczajem jest powołanie grupy doradczej odpowiedzialnej za zmiany (zgodnie z metodyką ITIL jest to CAB - Change Advisory Board)

Zasada siódma: kto będzie zarządzał kontraktem po jego podpisaniu

Wiele firm podejmuje, nierzadko heroiczny z braku kadr, wysiłek na etapie negocjacji kontraktu, jednakże zapomina zupełnie o konieczności przypisania osób odpowiedzialnych za późniejsze prowadzenie kontraktu. Konieczność zdefiniowania takich osób jest konieczna choćby w kontekście zarządzania zmianą opisanym w punkcie poprzednim. Pamiętajmy przy tym, że kontrakt outsourcingowy jest długoterminowy, a to oznacza, że w trakcie realizacji należy wprowadzić zmiany wynikające z trendów koniunktury, mogą też wystąpić zmiany w strukturze popytu na rynku. W jednym z realizowanych obecnie przez HP w Polsce kontraktów w ciągu roku przeprowadza się ok. 100 zmian.

Podsumowanie

Obecny, jak również w dużej mierze ubiegły rok stały pod znakiem realizacji projektów uprzednio długo odkładanych w czasie. Poprawa koniunktury sprzyjała zwiększeniu przez firmy wydatków, a podstawowym wyzwaniem było sprostanie wymaganiom rosnącego popytu. Spowodowało to zmniejszenie presji na redukcję kosztów. Skutkiem tego w obecnej sytuacji firmy posiadają znaczny pakiet zainicjowanych i trwających projektów, których przedwczesne zakończenie spowoduje znaczne straty. Czy w tej sytuacji rozpoczęte projekty mogą być łatwo wstrzymane? Oczywiście, zależy to od ich specyfiki, jednakże nie należy się spodziewać, że recesja czy też późniejsza depresja rynkowa przyczynią się do zmniejszenia konkurencyjności rynków, na którym operują firmy. Uwzględniając dodatkowo fakt, że dla wielu firm rozwiązania informatyczne stanowią podstawę ich przewagi konkurencyjnej, odpowiedź nasuwa się sama: większość z nich nie może sobie pozwolić na cięcia w systemach informatycznych grożące znaczącym obniżeniem ich jakości. Mając dobry kontrakt i pamiętając o powyższych zasadach, możemy przetrwać trudny czas.

Autor specjalizuje się w konstrukcji i uruchomieniu nowych rozwiązań usługowych oraz outsourcingowych w HP Polska.

Najnowsze | Na ten temat | Najpopularniejsze

---

---

---