Portfolio doskonałe

W gospodarce opartej na wiedzy coraz więcej zasobów pracy włożonych jest w ramy projektów, to znaczy ma wyznaczoną datę rozpoczęcia i zakończenia oraz ma zdefiniowane cele - czytamy w raporcie Gartnera "Project Portfolio Management: making it work".

Procesy powtarzalne, które są coraz bardziej automatyzowane, wciąż są wartościowe, natomiast w procesach niepowtarzalnych, z różnymi wariantami, pracę organizuje się w projekty. Coraz bardziej obiecująca staje się więc funkcja menedżera projektów, jest też coraz częściej polem treningu dla przyszłych dyrektorów generalnych firm.

Firmy, które oparte są na zarządzaniu przez projekty, wdrażają systemy zarządzania portfolio projektów - Project Portfolio Management (PPM). Firmy, takie jak AXA Advisors, Cambell Soup czy eBay, notują dzięki PPM redukcję wydatków, są bardziej skoncentrowane na wartości biznesowej IT, sprawniej zarządzają ryzykiem, częściej osiągają cele, dokładniej szacują i szybciej wybierają priorytety, a także szybciej podejmują decyzje związane z alokacją zasobów.

Niektóre firmy wdrażają PPM, aby wyeliminować projekty o niskiej wartości. Uwolnione zasoby mogą być wykorzystane w inicjatywach o wyższej wartości. To daje firmom wybór między uzyskaniem tej samej wartości przy niższych inwestycjach lub wyższej wartości przy takich samych inwestycjach.

Ustalenie priorytetów

Zarządzanie portfolio projektów jest kluczowym elementem zarządzania inwestycjami IT, ale nie należy go mylić z zarządzaniem aktywami. Eksperci Gartnera zastanawiają się, jakie najlepsze praktyki powinny być użyte do ustalania priorytetów i zarządzania portfolio projektów IT.

Różne elementy portfolio IT są zaangażowane w różne cele, podobnie jak w portfolio inwestycji finansowych. Działy IT muszą wyznaczyć priorytety wydatków w ramach portfolio IT, z uwzględnieniem różnych aspektów.

Inwestycje w określone kategorie powinny być zrównoważone inwestycjami w inne kategorie - podobnie jak w inwestowaniu finansowym, gdzie w koszyku inwestycji znajdują się zarówno papiery bezpieczne (np. obligacje skarbowe), jak i bardziej ryzykowne, ale z większym potencjałem zysku.

W portfolio IT wydatki na infrastrukturę nie powinny być przeciwstawiane wydatkom na aplikacje i projekty. Wiadomo, że inny jest zwrot z tych inwestycji, ale obie są konieczne.

Kluczowe fazy

Słabości firmCztery kluczowe fazy zarządzania portfolio projektów to:

1. Agenda, w której są określone i przejrzane propozycje projektu.


2. Ustalenie priorytetów - projektom zostają przypisane fundusze i następuje ich akceptacja.


3. Wykonanie - projekty są zestawione, zrównoważone i wykonane.


4. Zamknięcie - analiza i ocena wykonania projektów.

Największe wyzwania dla firm są związane raczej z zarządzaniem niż z technologią. Wiele z nich nie ma wystarczających umiejętności czy dyscypliny, aby uniknąć utonięcia w powodzi propozycji i projektów IT. Aby optymalizować działania w obszarze projektów, dział IT i jego zwierzchnicy najpierw muszą odpowiedzieć sobie na pytania zawarte w ramce "Etapy pracy".

W większości ankietowanych przez Gartnera firm brakuje formalnych procesów do osiągnięcia ROI z projektu, a większość procesów PPM wykonywanych jest ręcznie, jest tu więc wiele możliwości poprawienia efektywności.

Najważniejszy trend wpływający na rozwój technologii PPM wynika z konieczności mierzenia korzyści z projektów. Dzisiaj firma musi zintegrować rozwiązania zarządzania portfolio z różnymi źródłami danych.

Wiele organizacji IT używa pojedynczej techniki ustalania priorytetów, takiej jak net present value (NPV) czy proces hierarchizowania analitycznego (AHP).

Z badania wynika, że miksowanie różnych technik wpływa pozytywnie na opłacalność portfolio projektów.

Ustalanie ryzykownych projektów może być strategicznie uzasadnione, ale tylko pod warunkiem, że ocena ryzyka została wykonana prawidłowo. Często jednak ryzyko jest nieoszacowane ani nawet nieuświadomione - podobnie jak potencjalny wpływ innych rozwijanych projektów. Groźne sygnały dotyczące ryzykownych projektów często pozostają niezauważone, zanim projekty nie wejdą na dobre w życie. Zdaniem ekspertów Gartnera, do 2006 r. organizacje IT, w których nie będzie procedur ścisłego zarządzania ryzykiem, zrezygnują z ponad 20% projektów będących już w fazie wykonania.