Biznesowa indolencja - czy sposób na inteligentne zarządzanie?

Każde przedsiębiorstwo jest posiadaczem ogromnej ilości danych. Szkoda, że tak niewiele z nich zdaje sobie sprawę, że to jest właśnie cała ich inteligencja. Bo trzeba jeszcze umieć z niej dobrze skorzystać.

Polsce BI oznacza dzisiaj bardziej Biznesową Indolencję niż - jak skrót wskazuje - Inteligencję. Teza jak najbardziej kontrowersyjna, postaram się ją jednak wybronić.

Silosy

Kiedy 7 lat temu postanowiłam wrócić na łono ojczyzny, niewiele wiedziano o tym, co oznacza skrót BI, a jeszcze mniej, co się pod nim kryje. Owszem, znane były skróty MIS (Management Information System) czy EIS (Executive Information System). BI raczkowało w małych i ekskluzywnych ogródkach. W dobie boomu na IT (jako jedną z ważniejszych funkcji w firmie) w latach 90. na Zachodzie (w Polsce ten boom się zaczynał dopiero u schyłku lat 90.) modne były wszelkie tematy związane z dostarczaniem superszybkiej informacji dla najwyższego szczebla zarządzającego. Zaczynały wtedy pojawiać się na rynku produkty, takie jak Teradata, Informatica, BusinessObjects, MicroStrategy. Słowa: hurtownia danych i raportowanie stawały się bardzo modne. Mało kto jednak, nawet w samym IT, wiedział wówczas, że podstawowym warunkiem zbudowania jakiejkolwiek hurtowni danych czy systemu raportującego jest fundamentalna podstawa - organizacja i kultura panująca w tej organizacji, która nie pozwala na żadne "silosowe" działania. W działaniach silosowych główne funkcje biznesowe, takie jak produkcja, sprzedaż, dystrybucja, finanse, HR etc., działają w odosobnieniu i zarządzają danymi we własnym zakresie, raportując wyniki finansowe bezpośrednio na biurko prezesa zarządu. Prezes najczęściej ogląda te raporty w różnych formatach i odpytuje swoich kierowników, jeden po drugim. Czasem nawet nakazuje komuś zestawić raporty razem, żeby wyglądały podobnie (standaryzacja formatu). A czasem każe komuś z działu finansów porównać dane.

I wtedy zaczyna się zabawa, bo zwykle dane są rozbieżne i 1+1 wcale nie równa się 2. Silosowe działanie polega na tym, że każdy szef danej jednostki funkcyjnej wierzy, że robi wszystko najlepiej, myśli, że jego procesy biznesowe są najlepsze dla organizacji i jest święcie przekonany, że przedstawia swojemu szefowi najbardziej wiarygodne wyniki finansowe. To jest, niestety, zgubne podejście. Ponieważ żaden prezes firmy nie powinien spać spokojnie, jeśli jego wiara w cudowne wyniki finansowe firmy opiera się tylko i wyłącznie na raportach przedstawianych mu oddzielnie przez jego kierowników. Niestety, obserwujemy w naszym kraju fakt, że większość prezesów tak właśnie prowadzi swoje firmy. Do czasu.

Ołówek i kartka

Naszym polskim prezesom w większości brakuje wiedzy IT. Struktury firm też nie są najlepsze. Z reguły w większości firm IT podlega finansom. Uważam to za duży błąd. Ale ponieważ prezes zwykle nie ma czasu na IT, powierza to najbardziej zaufanemu, czyli CFO. Wszystko zależy jednak od osobowości takiego CFO. Kilka tygodni temu siedziałam na spotkaniu szefów IT z całego świata z pewnej dużej znanej firmy z sektora FMCG, gdzie pani wiceprezes odpowiedzialna za finanse (której to podlega IT) grzmiała o tym, jak to organizacja potrzebuje silnego IT, potrzebuje zmian, potrzebuje centralizacji, standaryzacji i automatyzacji procesów biznesowych. Kiedy zapytałam ją, co zrobić w sytuacji, kiedy ponad szefem IT stoi szef finansów, który przy każdej propozycji wdrożenia systemu klasy BI mówi: "prowadziliśmy naszą firmę przez tyle lat z ołówkiem i kartką papieru, to i dalej damy radę", pani wiceprezes zachmurzyła się i powiedziała: "trzeba tym człowiekiem potrząsnąć i przekonać, i to macie robić wy, szefowie IT".

Czyli IT ma "uczyć" organizację, jak zmienić swoją kulturę ołówkowo-kartkową w kulturę prowadzenia biznesu inteligentnego. No tak, tylko że to się wydarzyło w centrali firmy pochodzącej z FT100 z siedzibą w Nowym Jorku, a pani prezes pochodzi z Indii, kraju - zagłębia "nowego" IT.

Kultura Excel-owa i szara strefa

CFO postawiony zwykle przed wyborem zastosowania do raportowania systemu klasy BI skonstatuje, że narzędzie jest drogie i że tak naprawdę, jeśli przez tyle lat prowadził firmę w oparciu o pliki Excela, to i dalej tak może. Taki CFO demonstruje zupełny brak wiedzy o tym, co trzeba zrobić najpierw, żeby uruchomić system klasy BI. Nie wyobraża sobie, ile w to trzeba włożyć działań "inteligentnych" (zbudować model danych, warstwę integracji, portal do dystrybucji raportów etc.), aby na samym końcu "wyklikać" w intranecie ładny i zgrabny raporcik.

Dla przeciętnego CFO od momentu wpisania danej cyferki przez panią księgową rejestrującą faktury do momentu wyplucia skomplikowanego raportu sprzedaży dla zarządu... nie dzieje się nic. Jest szara strefa, której tenże CFO nawet nie próbuje sobie wyobrazić. Zatrudnia wiec szwadrony finansistów, analityków, excelowych specjalistów do tego, co zwykły system klasy BI zrobiłby w kilka minut. Niestety, systemy klasy BI są drogie, a wdrożenia obłożone dużym ryzykiem. I każdy szef finansowy, jako strażnik rachunku Profit & Loss, będzie stał na straży jak Cerber, aby nie pozwolić organizacji zainwestować zbyt dużo w coś, czego na końcu sam sobie nawet nie potrafi wyobrazić.

Model danych zdezaktualizowany

Nie jest jednak tak całkiem beznadziejnie w naszym kraju z tym brakiem wyobraźni. Za moich czasów w Telekomunikacji Polskiej jej ówczesny wiceprezes miał wyobraźnię i rozumiał potrzebę zlikwidowania kultury silosowej. Zabraliśmy się więc za zebranie wszystkich departamentów razem i wspólne tworzenie korporacyjnego modelu danych.

Trudny to był projekt i wymagał ciągłego ręcznego sterowania, czyli zapędzania wszystkich w ten sam tryb myślenia (koniec z silosami - jesteśmy jedną organizacją). Ponieważ jednak duża organizacja to żywy organizm, więc aby taki model był aktualny, trzeba, budując, jednocześnie go nieustannie aktualizować. Należy również walczyć o wsparcie dla tak poważnej inwestycji, jaką jest fizyczna implementacja modelu w oparciu o hurtownie danych i system klasy BI.

Taki projekt wiąże się ze sporymi kosztami, ale jeśli w zarządzie znajduje się wizjoner i szef IT, który tę wizję rozumie i popiera swoimi działaniami, to jest szansa, aby nawet w ogromnej organizacji projekt ten zrealizować w 2-3 lata. Niestety, wizjoner stracił posadę, a projekt sponsora. Co prawda TP nadal chce wdrożyć ten model danych i zbudować poważny system klasy BI (i oby jej się to udało z pożytkiem dla jej klientów), ale sponsora już nie ma, i jest o wiele trudniej.